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    因此，戴尔公司就不再是一个简单低层次的销售公司，而是和微软、英特尔公司一样，“聚集了大量知识并将其变为控制点”，拥有了这一决定ＩＴ时代财富流向的致命武器，戴尔没有理由遭遇英格拉姆公司的困境。

    除了直销商业模式，戴尔管理公司的方式也被认为是秘诀之一。戴尔说：“用十亿分之一秒的时间予以庆贺，随后便开始新的工作。”每当公司取得成功的时候，大家会用５秒种的时间来庆贺，而接下来则会用５个小时进行事后剖析，检查哪些方面本应做得更为出色。公司在马来西亚开办了亚洲第一家工厂之后，戴尔给工厂负责人寄去的贺礼是自己的一只旧跑鞋，其中的寓意就是：这只是马拉松长跑的第一步。

    那些复制戴尔模式的公司几乎不能维持，更不用说赶超戴尔，他们无法复制的是戴尔的作风。２０年来戴尔本人始终“像大学时那个陷入困境的毛头小伙子一样，以一股紧迫感和坚定的决心继续经营着戴尔公司”，简直让人难以理解。

    与绝大多数技术行业的老板不同，戴尔认为，自生产的第一天起，产品就应该开始获利。为了能做到这点，他希望自己的管理人员成为活数据库，随时收集各方面信息——从增长速度最快的产品，到计算机售出的头一个月里某个零部件的平均更换次数。这几乎“不可能的任务”，戴尔一直走过来了。

    戴尔说：“当你生意越做越大，其中让你发晕和迷醉的，就是你一点也觉察不出哪里存在问题，公司分成好多部门，你相信他们都在按计划行事。可是，当你把公司所有的结果聚到一起时你就会发现问题了，这种症状说明你没搞清各种生意的成本、收入和利润的关系。”

    “打败对手，成为ＰＣ之王”

    戴尔的成功是一个纯粹美国式的传奇。据说，在美国开大型的展览会，许多人不远千里要驱车前往，一个重要的原因是，戴尔可能出席——他们想看一眼这个最有希望取代比尔·盖茨的家伙。

    戴尔一开始就以直销起家，但９０年代初企业不断做大，出现了中国民营企业也同样患上的“青春期综合症”。戴尔有点找不着北了，甚至“误入藕花深处”，进入了惯常的零售渠道，管理上很乱。经过这一挫折，戴尔开始了强化管理，坚决从零售渠道中退出，把业务集中到自己最擅长的领域。互联网的兴起让戴尔抓住了一条大鱼。

１９９６年，戴尔公司的在线销售开通，客户可以通不定期互联网直接订购产品，成为“Ｉ

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