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    对于中国传统而言，缺乏领袖的组织是无力的，方正缺乏柳传志这样的人，这注定了发展中的波折。但权威又是需要的，制度需要依托在一个人身上，哪怕这个人是虚拟的。在这一点上，魏新走得很对，他必须先树立自己，才谈得上制度之钟。于是魏新通过人治色彩颇浓的“三项承诺”建立上下的信任机制，然后推进“控制权上移，经营权下放”的实施，通过财务与人事权实现集团的统一，这种权力的集中与再分配过程便强化了魏新与集团的控制力，这就是方正之钟的动力源泉——集团控制力。这样，经营权就可以在制度框架内进行规定，并得到充分尊重与制度保护。经营权不但受到制度与集团的保护，客观上，经营权也应受到社会法律的保护，这就使方正之钟有了运转的齿轮。所以，如何在制度框架内进行控制权与经营权的制约与安排是方正之钟走起来的根本。在这个基础上，魏新着手进行统一财务管理、人事管理、投资管理、品牌管理和内控管理的行动。这在某些方面强化了集团的控制权，从而为下放经营权搭建制度平台，同时配合多元化发展。应当说统一与多元化是相互排斥的，但正是这种统一才能保证经营权的充分下放，并催生每个“元”的专业化。因为统一造就的制度平台可以避免重复建设，降低成本。所以，统一将多元化与专业化连接起来。不过，需要制度来界定“统一”的界限，将各部门的责权利细化和流程化，按制度办事，这才会有一个好的局面。 

    显然，制度往往与机构设置相对应，因为制度是机构设置与运行的根据。于是制度形成一个网络平台，在具体运行中形成文化，文化就是一种行为规范的习惯性的精神表达。这种惯性在企业运营中不断改进，也自觉地推动企业向前发展。 

    谁是钟？ 

    无疑，魏新开始了方正的一个新的时代。自此，方正以一种积极的姿态参与社会、面对媒体。制度的有效运行使方正更加健康与透明，正是这种现代化管理本身奠定了方正集团的发展基础，方正之钟才能走得更准。显然，魏新只是刚刚开始打造方正之钟，更多的事情还需要他去推动，而且，当内部管理完善以后，外部管理与战略选择会更加挑战一个领导者的能力。值得肯定的是，魏新指出了方正的发展方向，那就是“专业化基础上的多元化”，但是，对于一个肩负“历史使命”的企业，魏新必须选择好方正的主业与下一步的布局，高新技术产业有些太泛，4G又有些对手云集，方正需要在技术上来一次王选式的选择与突破，这需要魏新的决策。事实愈来愈表明，国内企业的战略布局都是同质化的，这种同质化必然导致经营危机与企业素质的下降。方正怎样再一次走出一条自己的路，需要魏新慎重考虑，这个选择在未来两年必须要做出。2004年4月的“水晶计划”表明方正“专业化基础上的多元化”战略思路的实施已初见成效。据悉，魏新正在考虑方正下一阶段的发展战略思路问题，并将提交方正集团董事会讨论。 

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