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    关于营造团队，魏新的宗旨是先营造自己的生态圈，争取创业元老的支持和李友的加盟，都在充实着这个生态圈。在这个基础上，魏新以铁腕推进他的改革，“不换思想就换人”就是一种表达。当然这需要时间来营造利于自己的空气，于是从1999年到2001年的将近两年时间里，魏新显然是在做“新政”干部上的准备。显然，王选的支持与校方的坚定表明魏新在沟通方面很出色。 

      一切表明，魏新在用学者的逻辑严密地推导着“新政”理论，并调整着前进的步伐。所有的一切理性，表明他是方正造钟人的最佳人选，他不是纯粹的实干家，也不是教条的理论家，当他认清各方的利益后便弓身入局，用自己的智慧进行共赢的博弈。不管怎样，魏新代表了方正的一个转折，也是方正内部较为稳定的一个时段。未来会怎样？魏新可能需要更艰苦的说服工作，并在制度的平台上充分地尊重各个资本方的利益，进而在产权的明晰中完成方正的内部建设，然后进行外部的布局与拓展。 

    当然，魏新还需要实践给他提供改革成绩的佐证，并在这个过程中整合团队，形成文化，用集团的强势发展争取个人话语权，然后将这种个人的真正权威付诸于制度的建设，并将自己也置于制度之下，使得集团在制度平台上平稳运作。这样，方正才不会因为某个人的变化而受到致命打击。因此，笔者称魏新是一个有着华盛顿思想的人，正是华盛顿有力地利用个人权威巩固了法律制度在美国的地位，在这个平台上，才会给每个人以自由和平等去追求理想，间接地也建设了这个国家。 

    很难想象一位学者能有如此的魄力与能力进行方正这么一个大型集团的现代化改革。从魏新身上可以看出曾国藩的一些痕迹。不过，从个人机遇而言，魏新依旧是幸运的，他的幸运在于他能亲自操盘一个如此重要企业的“新政”改革，这不但为其他企业带来模式，更重要的则在于他延续了一个民族的理想——让方正有可能再次成为一面旗帜，通过原创技术的不断产业化，为民族高科技产业挑战并接轨世界创造可能。因为，毕竟方正曾经给了中国这方面的自豪，这种传统的发扬应当是自然的。

    魏新有许多事情要做，所以他总是行色匆匆。怎样评价这位方正的造钟者？怎样评判他将钟造到什么程度？在魏新清瘦的身影里看得出一种从容与平静，当然还有坚忍的底色。

    方正之钟 

    一般而言，每个企业都有自己的制度，不同阶段可能会有些调整，不同的领导人也有不同的主张。例如海尔从集团统一管理财务，到子公司管理，再收回，都是适应发展的需要，这也是制度的一种自然发展。但企业之钟则是强调，制度面前人人平等，没有大过制度的个人，当然制度可以在会议中修改，但前提依旧是制度。这就需要挑战民族文化的某些部分。那么，魏新如何构建这种机制。至少他在四大集团子公司那里可以实现这一点，要求制度大于个人，在形成氛围后，再将他本人也置于制度之下，这样整个集团的制度之钟才会正常运转。对于方正而言，魏新是它最大的机会，因为魏新有稳定的权威，还有超前的意识以及执行力。 

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