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    而且正式宣布集团布局：金融与产业对接，传统行业与高科技行业对接，依旧高扬高科技的大旗。这说明，方正有了公开面对媒体的自信力，这种力量的获得至少说明其内部稳定和管理的规范透明。这也说明魏新劳有所获。但魏新怎样定位自己和方正，以及方正发展的取向依旧让人们充满兴趣。其实，当魏新称自己将方正造成一座钟那么准时而又有自我组织能力时，他将自己定义为一个造钟人。正是他对自己的这种界定，让人们对方正的未来可以尽可能地发挥想象，而且方正也能在管理现代化的前提下平静地在惊涛骇浪的时代大海中驶达理想的彼岸。正因为方正的重要性以及影响力，让我们密切关注起对方正具有如此影响力的这个人，他就是魏新。 

    造钟者 

    如何评价魏新似乎是方正自己的事，但作为一种社会存在，人们保有对方正与魏新的评价权。 

    仿佛4年多的努力已经告一段落，魏新可以在一个高度，至少是在岁月的高度上评价自己的努力成果，于是他让别人看见他给方正布的发展棋局，借此也让别人看到自己的思路。在这一点上，“水晶计划”已经说明魏新的成功。有媒体称，魏新在方正实行了“新政”。而“新政”这个词则是美国总统罗斯福在解决经济危机时第一个施政演说的结语词。罗斯福成功了，魏新也成功了。尽管问题大小不同，方法各异，但他们治理对象所面临问题的严峻性则是共同的。巧合的是，他们都被赋予几乎是绝对的权力，只有这样才能创造奇迹。令人意外的是，外界似乎对于魏新的奇迹并不惊讶——2003年11月，魏新荣获当年IT人物，获奖理由中就有相关的看法。魏新获奖的理由是他试图通过组建四大控股公司解决产权不清问题，而且中国许多IT风云人物都出自方正。显然，当方正努力走出发展瓶颈的时候，作为操盘手的魏新受到关注是必然的。 

    魏新的一切努力都可以说是为方正“造钟”，或者准确地说，他在努力将方正打造成一个走得准的时钟。魏新十分推崇《基业长青》中的“时钟机制”观点，大概的意思是，一个企业如果要永远健康发展，不能仅仅靠领袖的英明，更重要的是建立制度机制，靠制度而不是人治来保证企业发展。魏新强调，只有制度才能在根本上杜绝企业内乱，从而保证企业管理者能放手在制度的轨道里去推动企业发展。确实，魏新是有感而发，因为他本人也面临着权力的困境，也就是说，北大对他的信任能有多久，授权的广度和力度，这些都无法在企业内部的制度框架里得到解决。在另一个侧面就是说方正的经营成绩不能百分之百地保证魏新的领导权力。这是方正的病根，也表现为国企的病根。显然，魏新很谨慎，没有触碰很敏感的产权与授权问题，于是他的目标首先是使集团的管理制度健全有效地发生作用。也就是说，先将集团的管理框架搭好，保证整个集团能够成为有机的整体，保证集团对于子公司的人事权、财务权以及重大资源的调配权。于是，魏新提出“控制权上移，经营权下放”，以及“五个统一”，并通过人事上的变化实现这些构想。 

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