于寻常。高露洁的5大股东控制着其股份的20%。因此，尽管他也会不遗余力地搞好和机构股东的关系，但他却不屑于投华尔街的所好，比如抛出一些看似前途无量的宏伟计划。有一次股东年会，鲁本·马克在宣布进行几项一般人看来很寻常的改革前，故意先播放了一段古典音乐，其目的就是嘲笑华尔街要求他进行重大改革。

　　鲁本·马克的成功可用一句话来总结：扬长避短，集中火力，控制成本，提高利润。20多年前，高露洁在几个产品线上都不如宝洁公司。鲁本·马克没有选择和宝洁全线作战，而是把火力放在四大核心领域：口腔护理、个人护理、家庭清洁用品和宠物食品。

　　他没有通过收购来实现增长，而是把利润放在第一位。利润至上，这正是最基本最核心也是最难遵守的商业原则。2002年之前，鲁本·马克只进行过2次规模较大的收购，目的是避免盲目扩张导致公司出问题。高露洁所收购的公司中，没有哪家是在其核心业务之外。而即使是在这个范围之内的，它也小心翼翼。鲁本·马克曾希望收购宠物食品公司爱慕思(Iams)。为此，在长达12年的时间里，他一直在和爱慕思谈，并成为爱慕思公司CEO的朋友。后来，宝洁公司提出23亿美元的收购价。鲁本·马克果断地放弃收购，因为他认为爱慕思最多值17亿美元。

　　与此同时，他剥离了许多高露洁没有处于领先地位的业务。通过大力开发新产品，并严格控制成本，高露洁在看似利润很薄的市场，令人惊叹地实现了利润的高增长。

　　挤出利润

　　鲁本·马克的战略从1998年开始见效：在美国市场，高露洁牙膏超过了其长期对手佳洁士，高露洁牙膏在全球市场的地位逐渐得到确立。据AC尼尔森公司的调查，目前高露洁在美国牙膏市场的份额为34.2%，比宝洁公司高2.7个百分点，它在全球牙膏市场的份额在50%左右。

　　有人形容说，高露洁的利润是鲁本·马克挤出来的。他将高露洁的毛利润率由1983年的39.2%提高到了2001年的55.1%，目标是到2008年达到60%。为此，他推行了严格的成本控制。他说：“控制成本是每个人的义务。”为了节省成本及提高质量，1996年他将所有的广告委托给了一家广告代理公司扬雅(Young & Rubicam)公司，使高露洁的广告数量减少了1/4，制作广告的人员由大约100人减少到十几人。

当然，这并不意味着高露洁不注重广告，而是更加注重效果。为此，扬雅经理每年要两次到高露洁总部，和鲁本·马克及其他高管一起对广告效果进行评估。在高露洁这样一家大公司，CEO亲自参与广告事务极为少见。扬雅首席营销官克雷格·米德尔顿说：“这种事我闻所未闻。”