张明正:惟谦卑者生存
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惟谦卑者生存
40多岁的张明正是一个不安分的经理人。甚至,在张明正的夫人陈怡蓁看来,在张明正的血液里一定含有大量“变动因子”。这种性格使张明正的管理风格也是随时求变、不按理出牌。
但是,很难想像,张明正自己的管理信条却是“惟谦卑者生存”。张明正自己也表示,作为一个领导,“首先要谦卑,这样才能让下面的人把意见讲出来。谦卑可能是一种软性的风格,但是你的目标要有张力,要让你的组织有张力。为了这个目标,你要让员工去改变,要组建学习型组织。所以,亚洲式领导一定要谦卑,同时在谦卑中拥有一定的张力,这是最难也是最重要的事情”。
在一些具体的内部管理中,张明正也把这种“谦卑精神”发挥到极至,即非常强调沟通。一个非常具体的案例是,趋势科技的决策机制延续了这种“谦卑”,甚至表现的非常传统:
第一步:全球总裁3个月聚齐一次讨论公司的策略和方向。
第二步:全球总裁大会做出的决策,由向全球总裁们汇报的中层去做访问,主要是访问客户、员工,以及合作伙伴,总共要访问100多个人。
第三步:每年一次召开全球总裁和部门经理大会,参会的共有130个人左右,来自大概40多个国家。
第四步:落实到个人。具体来说是两个计划:PDP(发展执行计划)和PRP(检查执行计划)。这两个计划就是让每个人理解,个人在做自己的目标时,要跟公司的目标联系起来,而不是去盯着部门经理的要求。
国际化难点
《财经时报》:中国企业国际化有两种模式,一种是TCL模式,另一种富士康模式。对此,你怎么看?
张明正:我们属于超国界的那种。国际化有几大难点,一是文化问题难,二是成长问题难。
国际化是需要持续增长的,持续成长最重要的源动力是,能否利用各地的精英、人力为你效力,也就是我们常说的,“集天下之豪杰为我所用”。同时,要能够找到能在全世界制胜的点,如果文化太强硬的话,没办法吸取到更多的东西。但是,在国际化中,地方和中央的权力关系要做好,我们现在的策略是,中央占七成,地方占三成。中央集权是有效率的,尤其对于制造业。但是,中央集权得太厉害也没法成功,因为这样很难抓住地方的机会。这种平衡像是走钢丝,需要平衡技巧 。
《财经时报》:在国际化中,你遇到的一个比较大的挑战是什么?
张明正:文化的问题。其中最关键的是如何发展人才的潜力,我怎么样让我的意大利的经理理解我们共同的价值观。国际化不是指把公司设在哪里,而是能否让各国的分公司拥有相同的价值观,这是非常重要的。
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